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Lorsque j’ai débuté ma carrière, c’était en 1996, je trouvais que l’entreprise était un lieu magique mais dans lequel de nombreux rituels me questionnaient. Pourquoi autant de réunions pour rien ? Pourquoi autant de jeux politiques et de pouvoir ? Pourquoi est-ce aussi long de prendre des décisions simples ? Pourquoi dit-on que le client est au centre alors qu’ils sont tous à l’extérieur ? Et pourquoi chaque décision est plus guidée par la peur de demain que par l’envie d’aujourd’hui ?

En 2007 j’ai tenté de modéliser l’ensemble des paramètres qui constituent une organisation. Comme une obsession de mieux comprendre ce système complexe et trouver des clés. Mais aussi pour construire des outils permettant d’anticiper les impacts de tel ou tel changement. J’ai commencé par modéliser l’action commerciale. Mais je me suis heurté à un univers trop complexe. Je cumulais plus de 700 critères de performances commerciales et 150 indicateurs potentiels !

J’ai dû me rendre à l’évidence. Modéliser, même de manière macroscopique une entreprise ou une organisation est de fait impossible au 21e siècle, et ce pour trois très bonnes raisons.

• Tout d’abord, parce qu’une entreprise, est un système ultra complexe et interconnecté. Comme un jeu de mikado chacun ne tient que par l’autre. Si vous bougez l’un d’eux, vous changez l’ensemble du modèle.
• Ensuite, parce qu’il y a des facteurs externes tout aussi complexes politiques, économiques, environnementaux, sociaux, technologiques, fournisseurs, clients, partenaires, etc. Ils impactent nos décisions.
• Enfin, et peut-être surtout, parce qu’il y a des facteurs intangibles. Les jeux de pouvoir, les stratégies personnelles des uns et des autres, les nombreux facteurs psychologiques, les envies ou les peurs de chacun, l’ego et même les névroses visibles ou cachées des managers.

Comment un dirigeant peut-il aujourd’hui faire face à cette complexité avec un seul cerveau ? Comment peut-il garantir les bons choix pour que son entreprise soit saine, efficace et performante ? Et d’ailleurs qu’est-ce que la performance au 21e siècle ?

Alors que faire si l’entreprise est aussi complexe, impalpable et imprévisible ? Peut-être tout simplement accepter ce postulat et faire autrement.

L’entreprise n’est plus une machine procédurale mais un système vivant, plus technologique mais plus naturel et plus humain que ce que l’on a pensé il y a plus de 100 ans. Il faut accepter que le pouvoir ne tienne plus uniquement dans la main de ceux qui sont en haut de la pyramide. Il faut accepter de le déplacer. Accepter de construire un système façonné autour de quelques règles simples mais structurantes et l’aligner sur notre société actuelle. Accepter de lâcher prise sur la maîtrise totale et mettre en place un système qui s’autorégule naturellement.

L’époque des pyramides est définitivement révolue. Place à l’entreprise organique !

Cette nouvelle entreprise se développe non pas grâce à une intelligence unique et supérieure, mais par une intelligence collective à l’instar de la nature. Oui la nature. On ne sait pas toujours comment mais elle tient, mais on lui fait confiance depuis la nuit des temps ; car elle développe une forme d’intelligence environnementale.

L’entreprise organique suit quatre règles essentielles.

  1. L’organisation est un système vivant où chaque élément est individualiste tout en étant interconnecté.
  2. Chaque élément est responsable et apporte une valeur en lien direct avec ce qu’il est intrinsèquement.
  3. Le système fait partie d’un système plus global avec lequel il doit être en constante synergie et harmonie.
  4. Le système s’adapte en temps réel aux événements internes et externes. On ne cherche plus la maîtrise totale, mais l’agilité totale.

Oui l’entreprise change de forme !

Celle du 20ème siècle est un œuf. Celle du 21ème siècle est un arbre. Visualisez les deux :
Cet œuf rond et lisse mais impersonnel. Sa structure est à l’extérieur ce qui le rend stable, rigide et solide, tant que son environnement est figé. Mais s’il devient instable, l’œuf vacille et se casse. L’ossature de l’arbre elle, est au cœur de sa structure, ainsi il s’adapte, se déforme, en fonction de son environnement. Quand il perd ses feuilles en hiver, c’est pour les retrouver au printemps et personne n’a peur qu’il meurt. S’il perd une branche, une autre se développera. Prenez deux graines de la même espèce, plantez-en une au milieu d’une forêt et l’autre au milieu d’un champ, vous n’aurez pas le même arbre. Alors que les œufs… Personne ne choisit lequel prendre pour faire son omelette. Soyons des arbres, arrêtons d’être des œufs !

La structure au 20ème siècle c’est l’outils, les process, les méthodes. Au 21ème siècle ce qui structure et fédère c’est la culture, les valeurs et l’ambition. Voilà ce qu’est l’entreprise organique.

Une fois la philosophie plantée, il faut l’organiser. Et là on utilise le digital. L’entreprise n’est plus une boîte noire, mais un ensemble de boîtes transparentes interconnectées. Mickael Porter et sa chaîne de valeur a été visionnaire sans le vouloir. On dessine sa chaîne et on va chercher ici et là les meilleures ressources et sous-traitants pour la faire devenir réalité. Chaque module apporte une valeur directe dans des temps courts.

L’entreprise organique, comme un arbre artificiel peut interchanger ses branches, il s’alimente des opportunités du marché et il n’a pas de fin que l’imagination du dirigeant. Le temps et l’espace ne sont plus des contraintes, on joue avec eux, voire on les élimine de l’équation.

Tout cela demande un changement de paradigme total dans la tête du dirigeant, mais il faudrait un livre pour l’expliquer. Ça tombe bien il existe.

A lire 

« Inventons l’entreprise organique – organique, émotionnelle et numérique » Vincent Caltabellotta Ed. Kawa

Photo by Ben Elhadj Djelloul Mohamed on Unsplash

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Conférencier / Auteur / Inventeur d’entreprises du 21ème siècle / CEO de Yoomonkeez

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